“自主代理”如何將生成人工智能帶給大眾

在過去的一周裡，世界各地的開發人員已經開始構建“自主代理”，這些代理可以使用大型語言模型 (LLM)（例如 OpenAI 的 GPT-4）來解決複雜的問題。 雖然仍然很新，但此類代理可能代表 LLM 生產應用中的一個重要里程碑。

通常，我們通過在 ChatGPT 的文本窗口中輸入措辭謹慎的提示與 GPT-4 進行交互，直到模型生成我們想要的輸出。 但是我們大多數人都缺乏技巧和耐心，無法坐下來一個接一個地寫提示，引導 LLM 回答一個複雜的問題，例如“佔領 20% 的指甲油市場的最佳商業計劃是什麼？” 很自然地，開發人員一直在想辦法使大部分過程自動化。 這就是自治代理的用武之地。

一般來說，自主代理可以生成 LLM 處理的系統任務序列，直到它滿足預定的“目標”。 自治代理已經可以執行各種各樣的任務，例如進行網絡研究、編寫代碼和創建待辦事項列表。

代理有效地將傳統軟件界面添加到大型語言模型的前端。 並且該接口可以使用眾所周知的軟件實踐（例如循環和函數）來指導語言模型完成一個總體目標（例如，“找到所有關於大衰退的 YouTube 視頻並提取關鍵點”）。 有些人稱它們為“遞歸”代理，因為它們在循環中運行，向 LLM 提問，每個問題都基於上一個的結果，直到模型產生完整的答案。

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寶寶

開創性的自治代理 BabyAGI 是由 Yohei Nakajima 創建的，他是一位 VC 和習慣性的編碼員和實驗員。 他將 BabyAGI 描述為“包含人工智能任務管理器的自主人工智能代理”。

中島是小型風險投資公司 Untapped Capital 的合夥人，他說他最初著手建立一個代理，通過複製他自己的工作流程，將他作為風險投資家經常執行的一些任務自動化——研究新技術和公司，等等。 . “我早上醒來處理清單上的第一件事，一整天我都在添加新任務，然後在晚上我回顧我的任務並重新排列它們的優先級，然後決定第二天要做什麼，”他說。 BabyAGI 還繫統地完成、添加和重新排列任務的優先級，以便 GPT-4 語言模型完成。

意識到他的創造可以應用於各種其他目標，Nakajima 將代理精簡到最基本的部分（105 行代碼），並將其上傳到 GitHub 上供其他人用作他們自己的（更專業的）代理的基礎。

Nakajima 說他從其他開發人員增強 BabyAGI 的方式中受到啟發。 他說，一些開發人員已經添加了審核功能，以及處理並行任務的能力、生成額外代理的能力，以及添加代碼編寫和機器人功能。

圍繞 Baby AGI 和 AutoGPT 的開發速度令人驚嘆。 似乎每小時都會發布一個新的*突破性*更新

自動GPT

Auto-GPT 似乎擁有更多自主權。 Auto-GPT 由 Toran Bruce Richards 開發，在 GitHub 上被描述為 GPT-4 支持的代理，可以以結構化方式搜索互聯網。 它可以創建子任務並啟動新的代理來完成它們。 它使用GPT-4編寫自己的代碼，然後可以“遞歸調試、開發和自我完善”代碼。

Auto-GPT 可用於解決任何數量的問題，但 GitHub 上描述的示例案例涉及一位試圖管理和發展烹飪業務的“廚師”。 在示例中，“Chef-GPT”代理“自主開發和管理業務以增加淨值”。

理查茲說，他最初想要一個人工智能代理，每天自動通過電子郵件向他發送人工智能新聞。 但是，正如他告訴 Motherboard 的那樣，他在這個過程中意識到現有的 LLM 正在努力應對“需要長期規劃的任務”，或者“無法根據實時反饋自主改進他們的方法。” 這種理解啟發了他創建 Auto-GPT，他說，Auto-GPT“可以將 GPT4 的推理應用於更廣泛、更複雜的問題，這些問題需要長期規劃和多個步驟。”

美國第一位女建築師被遺忘的故事

Minerva Parker Nichols 的故事終於被講述了。 作為一名開拓性的建築師，她是美國第一位獨立從事建築實踐的女性，從 1880 年代開始設計了東海岸著名的建築。 但是，雖然 20 世紀早期和中期的其他女性建築師因其對建築環境的貢獻而受到稱讚，但可以說是美國第一位女性建築師的尼科爾斯卻大多從公眾記憶中淡出。

不再。 賓夕法尼亞大學 Stuart Weitzman 設計學院的建築檔案館剛剛開放了 Minerva Parker Nichols：尋找被遺忘的建築師，這是一個關於幾乎被歷史書籍遺忘的生活和職業的展覽。

Nichols 於 1886 年開始獨立設計，並於 1889 年開設了自己的公司，她構思了住宅和建築，包括威爾明頓、特拉華州和費城的婦女俱樂部，以及為著名的 1893 年芝加哥世界博覽會建造的未建展館。 儘管在 80 多歲時一直致力於為二戰退伍軍人設計住宅，但在過去 70 年裡，尼科爾斯的貢獻幾乎消失了。

展覽背後的研究由莫莉萊斯特牽頭，她現在是賓夕法尼亞大學城市遺產項目的副主任。 基於十多年的事實調查，結合了稀缺的檔案材料、家族歷史和尼科爾斯剩余建築的第一手文件，該展覽填補了這位先驅建築師生活中的空白。

尼科爾斯 (Nichols) 於 1889 年在費城開設她的公司時贏得了一些讚譽，後來登上了費城房地產記錄的頭版文章。 她的幾座建築受到了媒體的報導，包括她於 1891 年開始設計的全女性費城新世紀俱樂部（此後已被拆除）。

賓夕法尼亞大學設計學院建築檔案館館長兼館藏經理威廉·惠特克 (William Whitaker) 與萊斯特 (Lester) 共同策劃了此次展覽。 他說，尼科爾斯開啟了女性進入建築行業的緩慢但穩定的趨勢。

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但她的職業生涯似乎很短暫。

2011 年，萊斯特在賓夕法尼亞大學攻讀歷史保護碩士學位時第一次接觸到尼科爾斯的故事。 她已經完成了建築史的本科課程，但從未聽說過尼科爾斯。

尼科爾斯成為萊斯特論文項目的主題，這在惠特克的腦海中種下了一顆種子，惠特克是從大學檔案館知道尼科爾斯的，那裡展出了她 1890 年代的一些建築圖紙。 惠特克說：“多年來，我們用它作為學生參觀建築師所做工作的簡單描述。”他指出，他不知道圖紙背後的女人是美國第一位獨立執業的建築師。

萊斯特和惠特克著手將研究變成展覽。 但是可以使用的材料很少。 他們與建築攝影師 Elizabeth Felicella 合作，創作了一些接近全面記錄尼科爾斯剩余建築的作品。

政客們可以從讓女性更容易重新進入勞動力市場著手。

大流行顛覆了美國的勞動力，勞動力市場仍在搖擺不定，與 2020 年 2 月相比，今天的美國人減少了 300 萬。據美國商會稱，“每個州都面臨著前所未有的挑戰，尋找工人來填補空缺職位。”

與此同時，全國各州都在試圖削弱對童工的保護。 過去兩年，10 多個州的立法者都在尋求放寬童工法，據報導，這些法律旨在解決勞動力市場緊張的問題，並安撫那些表示需要工人的企業。 一位俄亥俄州參議員提出了一項法案，允許孩子在沒有父母同意的情況下晚些時候工作，他說這一改變對於幫助企業找到“足夠的員工”是必要的。

但勞工專家說，這種推理是表面現象。 女性成群結隊地被趕出勞動力市場，並努力重新進入勞動力市場，部分原因是兒童和老人的護理成本高昂。 同樣，真正滿足人們薪酬和安全需求的好工作可能會讓人們進入面臨短缺的行業。 根據商會的數據，在因大流行而失業的工人中，有 27% 的人表示需要待在家里和照顧家人，這讓他們無法重返工作崗位，而 28% 的人表示他們一直將健康放在首位而不是找工作 . 作為不重返勞動力大軍的其他原因，工人們還指出了低工資以及受疫情重創的行業“沒有足夠的好工作”這一事實。

勞工專家說，有一些方法可以解決勞動力短缺問題，而無需撤銷童工法並讓孩子處於危險的工作環境中。 一種是簡單地照顧工人並提供更好的工作。 Campos-Medina 指出，尤其是在大流行之後，“工人們必須感到他們的健康和安全是重中之重。 . . . 他們希望自己的權利在工作場所得到尊重。” 一項 2022 年的研究發現，如果工人們的薪水更高或有健康保險或簽約獎金等福利，他們就更有可能考慮在大流行期間從事肉類加工工作。

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另一個解決方案是幫助那些不得不離開勞動力市場的工人回來——主要是那些“被趕出勞動力市場”的女性，Campos-Medina 說，她們肩負著照顧孩子和老人的重任。 截至 2022 年 4 月，女性勞動力參與率仍比大流行前低了整整一個百分點。 這意味著大約有 100 萬女性從勞動力中消失。 麥肯錫和媽媽馬歇爾計劃於 2022 年 2 月進行的一項調查發現，在大流行期間離開工作崗位的有 5 歲及以下孩子的媽媽中，有 45%“將育兒作為他們離職的主要原因。” （只有 14% 的父親這麼說。）

連同放寬童工法的法案——比如上週在愛荷華州參議院通過的法案允許青少年工作更長的時間和從事目前被禁止的工作——出現了一系列違反童工的行為，公司被發現 非法僱用兒童。 2 月份宣布的一個突出案例涉及 102 名 13 至 17 歲的兒童，他們在八個州的肉類加工廠工作。

在全國范圍內，此類違規行為一直在增加：美國勞工部在 2 月宣布，在看到自 2018 年以來“公司非法僱用兒童”增加了 69% 之後，它將採取新的措施來打擊這種剝削。

Campos-Medina 補充說，立法者可以採取許多措施來保護兒童免受不安全工作環境的影響，以及圍繞童工盛行的許多因素，例如移民政策和在沒有父母的情況下來到美國的移民兒童的數量。 但這也與當前勞動力市場的現實有關。 “那個市場的工作條件如何，我們需要做些什麼來解決這個問題？” 她問。

改善工作和支持被迫離開勞動力市場的女工是可以解決勞動力短缺問題的市場行動。 她補充說，與此同時，國會需要打擊違反童工行為和違反聯邦勞動法的州，並“強調我們已經超越了工業時代的勞動力市場體系。 . . . 我們已經結束了工業時代，為什麼我們要回到期望孩子們工作的時代？”

AR 如何改變建築行業

隨著我們進入大型項目時代，建築專業人員必須建造越來越複雜的結構。 一套新的數字工具有助於使這項任務成為可能。

今天的許多建築工地看起來就像科幻電影中的場景，到處都是自動化機器人、擴展現實耳機、觸摸板，以及所有帶有閃光燈的東西。 越來越複雜的軟件和硬件正在改變建築行業。 據投資專家 Cemex Ventures 稱，ConTech 在 2022 年的投資達到 53.8 億美元，其中超過五分之四在北美和歐洲。

面對勞動力短缺、項目成本上升、材料短缺和日益升溫的氣候危機，建築承包商和資產所有者不能浪費任何一種資源。 不准確的構建會導致錯誤和返工（由於錯誤而重做），是項目殺手和這些問題的促成者。 返工佔現場所有工作的 30% 以上，成本佔項目合同價值的 2.4% 至 12.4%。 技術可以在這裡助一臂之力。

由於建築信息模型 (BIM)，施工人員依賴直覺和紙面設計的日子早已一去不復返了，現在有超過四分之三的土木工程師使用它。 BIM 使用計算機輔助設計 (CAD) 技術來創建詳細的 3D 設計模型並與之交互。 這種設計和構建過程的數字化使施工人員和工程師能夠實時操作、模擬和可視化這些模型。

與 BIM 集成的一系列不斷擴展的互補技術正在將數字設計帶入現實世界，使其更容易按照規格建造，促進施工以消除返工。 現場工程師可以使用增強現實 (AR) 將 3D 設計模型的全息圖與真實世界的結構進行比較，或者使用傳感器實時監控建築物，將其與數字孿生進行比較並主動識別錯誤。 施工最終實現了數字化，一勞永逸地消除了人為錯誤——這是消除錯誤的關鍵一步。

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隨著我們進入大型項目時代，建築專業人員必須建造越來越複雜的結構，並且對精度和速度的要求越來越高，以便在預算範圍內按時交付項目，並將浪費降至最低。 施工是將設計轉化為現實世界，當計劃與結構不一致時就會出現問題。 如果不主動識別和解決項目開始時的一個小錯誤，可能會在以後產生連鎖反應，增加項目成本，延長項目時間表，浪費材料和能源。 在數字設計過程和現場建築之間建立更多的協同作用對於提高施工的準確性至關重要。

數字信息準確且易於共享，尤其是使用現在在建築中常見的雲平台。 支持數字化的硬件還可以在現場收集數據，為建築中的人工智能 (AI) 搭建家園。 計算機視覺 (CV) 是一種通過分析圖像將人工智能帶入生活的技術，可用於監控環境和識別現場安全風險。 AI 還可以處理項目數據，管理預算、材料和能源等資源以實現流程自動化，例如為其他任務騰出時間安排。 不完全是全球天網接管，隨著建築繼續變得更加數據驅動，人工智能是一個令人興奮的觀察空間。

返工仍然是構建過程中頑固的絆腳石，但我們離一勞永逸地消除它越來越近了。 建築師、工程師和施工人員已經在採用尖端技術，領先的總承包商也看到了回報，據報告投資回報率高達九倍。 我們已經看到 AR 將項目的返工減少到低至 1%，從而節省了成本和環境。

面對緊迫的項目期限和供應鏈短缺等經常不可預測的市場挑戰，傳統上發展緩慢的行業需要一些時間來適應這種新的未來常態。 投資和採用市場上的最新技術需要信心，但這已經在發生並且正在加速。 它很快流行起來，或者被遺忘在塵土中。

應對失業壓力已經夠大了，但對於無數在 2022 年被解僱的美國人來說，下周可能會給他們帶來額外的頭痛，因為他們在報稅到期時會遇到不熟悉的稅務情況。

對於在科技行業工作的人來說尤其如此，許多公司在早期大流行期間過度招聘後，於去年第四季度開始裁員。 到今年年初，該行業已經裁員超過 108,000 人

H&R Block 全球消費者稅收和服務交付總裁 Karen Orosco 表示，裁員會以兩種主要且可能出乎意料的方式影響人們的稅收情況。 第一：被解僱可能違反直覺將你推入更高的稅級。

“我們在 2022 年第四季度看到的一些大規模裁員中，遣散費是一次性支付的，”Orosco 告訴公司。 “這是應稅收入。 假設某人以正常工資工作了 10 或 11 個月，然後他們收到了一筆非常大的一次性遣散費。 在某些情況下，日曆 22 的總金額將他們推向了較高的稅級。”

此外，額外收入還可能將一些納稅人推向 Orosco 所說的“逐步淘汰”，這意味著他們可能不再有資格享受他們在正常工資下所依賴的某些稅收抵免或扣除。

第二個，也可能是更常見的驚喜：Orosco 說，對於任何從所在州領取失業救濟金的人來說，重要的是要記住，國稅局 (IRS) 認為應稅收入，並不是所有州都會自動從人們的失業支票中扣留聯邦稅 . 一些州讓您選擇是否要在以後納稅時支付預扣稅。

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“我們有時看到的是，他們沒有選擇從失業中預扣聯邦稅，”Orosco 說。 “所以現在他們進來了，這是應稅收入，他們沒有任何預扣。 這將大大減少他們的退款，或者在某些情況下，將他們推向欠款情況。”

美國國稅局為那些對失業可能如何影響他們的稅收有疑問的人製作了一份情況說明書。 除了遣散費和失業金外，該機構還指出，您前雇主支付的其他款項，例如累積假期或病假工資，也需要徵稅。

然而，禮物通常在一定金額以下不徵稅，而且每年都會發生變化。 （2022 年為 16,000 美元。）同樣，食品券等公共援助福利也不徵稅。

對許多納稅人來說，措手不及是最痛苦的事情。 如果您希望獲得大筆退款，但卻被稅單（您絕對應該支付）所困擾，您很容易會發現自己處於不穩定的境地。

“很多人都感到驚訝，”Orosco 說。 “我認為，對我們來說，這就是為什麼我們對報稅人如此強烈地感到——尤其是當你的生活發生變化時——確保你獲得專業知識來幫助你導航是非常重要的。”

當你回顧第一次當經理的時候，你還記得什麼？

動力？ 聲望？ 新鮮的新名片？

多反思一下，您可能還記得自己作為新經理犯下的第一個大錯誤。 也許，有點太清楚了。

為幫助新任管理者避免失誤，我們請企業領導者和現任新任管理者分享他們在新任管理職責時所犯的錯誤。 從嚴厲打擊著裝要求到從不尋求幫助，這裡有一些關於新任經理不應該做的事情的故事。

不提供直接反饋

我第一次成為經理是在 24 歲，當時有一個 20 人的團隊。 作為新任經理，我很難向我的直接下屬提供真誠和直接的反饋。 在許多情況下，我過去常常彌補員工在技能上的差距，以避免進行艱難的對話，在對話中我不得不解釋他們需要如何改進。

我覺得為他們掩護並自己做會更容易。 我沒有意識到的是，建設性反饋對員工來說是一個很好的工具——它可以幫助他們改進和成長。 如果我沒有向他們提供一致的反饋，那麼我就是在阻止他們更好地完成工作。

如果我不提供建設性的反饋，我也會阻止自己成長（因為我不能授權）。 今天，我相信激進的坦率方法（金·斯科特寫的一本書），它最好被定義為直接挑戰的能力，同時表明你關心個人。

降低團隊建設的優先級

我擔任第一個領導職務時才 20 多歲。 除非你接受過正式的管理培訓，而我沒有，否則生活會很快教會你如何沉沒或游泳。 假設其他團隊成員都渴望擔任他們的職位，認為我必須擔任我的職位是錯誤的。

哎呀。 我很快了解到，團隊建設對於授權其他成員取得成功至關重要。 我利用一切機會感謝團隊成員並認可有價值的貢獻。 我的管理聲音強調，“團隊中沒有我。”

解決問題而不是道歉

我當時 22 歲，是一名全新的軍官，也是一名陸軍排長。 我帶領一個由 25 名士兵組成的排。 我們在野外做軍隊的事情，我的時間不對，錯過了我們的食物，所以我的排那天晚上沒有吃到飯。

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當你在野外時，別無選擇以任何其他方式獲取食物，所以這是一個影響我們所有 25 個人的大錯誤。 我向我的排長道歉，他有 15 年的陸軍經驗。 我永遠不會忘記當他直視我的眼睛並作為回應說：“停止道歉並解決問題。”

我今天是一名首席執行官，這條建議從未離開過我。 我們的公司文化就是嘗試新的想法和解決方案，但如果失敗了，我們不會找藉口，而是積極尋求其他選擇來解決問題。

從不尋求幫助

我希望我早點做的事情是在我需要的時候尋求幫助。 我擔任經理已經一年多了，當我第一次被告知我必須管理一些人時，我才 27 歲。

為避免倦怠，當您感受到管理壓力時，您確實需要直言不諱。 與您的老闆和同事交談，因為他們可能也經歷過。 僅僅因為你是高層管理人員並不意味著你不能尋求或獲得幫助。

歸根結底，你是人，體驗人類的情感。 當你在現實中得到支持時，長期壓抑自己的感受是不值得的。

推行嚴格的著裝規範

在我管理生涯的早期，我有一個團隊成員穿著短褲去辦公室。 雖然在這家 800 人的公司，我們的著裝要求普遍寬鬆，但我希望我的團隊看起來更專業。 我不在乎 CTO 是否穿短褲和人字拖——我希望我的團隊穿得更專業。

我把這個團隊成員拉到一邊，讓他們重新考慮上班穿什麼。 回想起來，作為一名低層經理，我想要製定比組織要求更嚴格的規則是很愚蠢的。 現在我自己也穿短褲上班。

大流行導致獨立零售業復甦

上個月是大流行開始以來的三年。 我們歷史上這段空前的時期提供了一個難得的機會來重新關注最重要的事情。 從那以後，我們對自己的生活進行了很多重新想像：辦公室是什麼樣子的，我們住在哪裡，以及如何優先考慮心理健康。 這種更有目的性的生活方式也促使創業活力令人難以置信地複蘇，並將消費者的心態從輕率、衝動驅動的購買轉向更基於價值的選擇。

簡而言之，過去三年的變化迎來了新一波刻意的消費者，創造了零售的拐點。

預計大流行將削弱獨立零售業。 隨著封鎖和社交距離成為常態，在線商務激增。 但獨立零售並沒有減弱。 它實際上再次強調了是什麼讓這些企業如此具有彈性：人際關係的力量、發現的快感以及敏捷性的優勢。 我們心愛的社區商店比以往任何時候都更強大，並且擁有光明的未來。

零售文化的演變

幾十年來，購物發生在當地的主要街道、商業街和市中心的購物區。 當大型零售店引入低價大賣場的概念時，購物開始以交易效率而非社區為中心。 電子商務的興起進一步加劇了這種情況。

然後，在大流行之前的幾年裡，大盒子開始失去吸引力。 “零售末日”摧毀了最大的連鎖店，這給了較小的本地商店重新獲得市場份額的機會。 當大流行重新推動電子商務時，強制關閉商店預計將成為世界各地社區商店棺材上的最後一顆釘子。

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消費者渴望社區和聯繫

我們在大流行期間的脫節讓我們懷念一種更有意識的生活方式。 事實上，Forerunner 研究顯示，如今 75% 的美國消費者認為“懷舊”，因此該公司承諾投資 2.5 億美元用於投資滿足當今現代社會傳統需求的公司。 它預測我們將看到“煥然一新，更加專注於核心生活基礎，回歸更純粹、更簡單的生活方式。” 獨立零售特別適合實現這一目標。

小店主創造神奇的體驗，將他們與社區緊密聯繫起來。 他們帶回了在商業優化中丟失的發現的“啊哈”時刻。 在北美，近 25% 在 Faire 上購物的零售商現在使用一個空間作為零售店和社區中心，Square 研究表明，94% 的零售商計劃在 2023 年提升店內客戶體驗，將購物轉變為 進入一個事件。

最初的影響者

推薦引擎、影響者和讚助內容已經在我們的日常生活中變得無處不在。 但越來越多的消費者要求透明度和控制他們的選擇，並且越來越厭倦製造的建議。 事實上，89% 的購物者相信他們認識的人的推薦勝過品牌廣告，而 64% 的人不相信有影響力的人通過他們的社交渠道宣傳的內容。

這種轉變促使品牌在當地零售商中尋找貨架空間，知識淵博、具有特定視角和品味的店主正在創造一種體驗。 Faire 的 700,000 家零售商中幾乎所有都有在線業務，但 75% 的零售商表示幾乎所有銷售都發生在他們的實體店，這表明他們對面對面購物體驗的需求。

敏捷是一種超能力

獨立零售商在設計上更加靈活。 他們利用自己的規模對經濟和消費趨勢做出更快的反應。 大型零售商去年取消了數十億美元的訂單，因為他們正在努力應對大流行供應鏈並發症造成的死庫存。 與此同時，到 2022 年，美國的 Faire 零售商平均每周至少下一個訂單。這種快速補貨的能力使獨立零售商能夠管理庫存需求並以更快的速度追趕趨勢。 我們在大流行期間在 Faire 上看到了這一點，當時拼圖、面具、睡衣和 DIY 套件立即成為暢銷商品。

如今，獨立零售商比以往任何時候都更多地利用技術，他們在提供終極購物體驗方面具有獨特的優勢，可以滿足下一個有意識的消費主義時代。

我坐在老闆的辦公室裡，讓反饋沖刷著我。 “嗯，我認為這很好，但你可以做得更好。” 我已經投入了數週時間、全力以赴的項目正在由我的老闆審查，他們的反饋是“嗯”？

我眨了眨眼睛。 在老闆面前哭，太不專業了吧

因為我坐在我的老闆面前——他也是我的媽媽，所以一切都變得更加緊張。 我們在她“在家工作”的辦公室裡——也恰好在我兒時的家裡。

我一直試圖假裝這是員工和老闆之間的對話，但當媽媽的失望充滿了我的腦海時，眼淚又止不住地流了出來。

她靜靜地坐著，讓我哭泣，只是問我是否需要什麼。 最後，我找了個藉口，回家度過了這一天剩下的時間。 那天晚上，在對我丈夫抱怨和哭泣的徹底的同情派對之後，我知道她是對的，她對這個項目的反饋是正確的。 我需要調整。

與家人一起工作會帶來一系列獨特的挑戰。 雖然許多人無法夢想與父母一起工作，但我們這些在家族企業或與家人在同一家公司工作的人必須應對我們的角色和關係的複雜性。

幸運的是，任何人都可以採取幾個步驟來使這種動態更容易平衡。 定義明確的期望、創造和維持界限，並在困難時刻努力應對，可以提高您與父母一起工作時的滿意度和成功率。 這是我的建議。

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創造明確的期望

與您的家人一起工作會讓任何人懷疑他們是否“只是裙帶關係僱用”，或者他們是否真的有能力。 出於這個原因，我強烈建議您經常建立和重新審視期望。 這可以幫助每個人保持一致，並確保您實現必要的里程碑。

當我開始和我媽媽一起工作時，我們不僅討論了我的技能和能力，還討論了我們對發生衝突時的期望，我們如何客觀地確定我的工資和獎金，以及對休假的期望 . 我確保我有一個清晰的工作描述。

我們早期面臨的一個問題是，我媽媽以盡可能最好的方式對我期望過高。 她知道我有能力，給我分配的項目比一個人能處理的還要多。 這是因為我有一個基本的信念，即我很有才華並且可以做任何事情。 雖然我很欣賞這種情緒，但我們不得不重新校準，因為我不是一個能夠運行無限查詢和程序的機器人，而是一個普通的項目經理，他們一次可以組織的東西是有限的。

隨著我們工作的發展和壯大，我們經常回到誰負責什麼的問題，我們確保我們整個團隊的工作量平衡，並且我的期望與我不在時的期望沒有太大差異 ‘家庭。

設定工作生活界限

眾所周知，建立工作生活界限很重要，但是當您與家人一起工作時，要做到這一點可能會困難得多。 設定界限可以決定與家人一起工作的任何情況，因為你經常整天都和家人在一起——不僅僅是朝九晚五。

關鍵是要找到一種方法，讓工作“在工作”，在家“在家”。 這可以通過以多種方式設置邊界來實現。

健康的關係需要努力。 無論是個人的還是專業的，他們最需要的是一個關鍵因素：心理安全。

工作中的心理安全是什麼樣的？

行業專家艾米·埃德蒙森  將其定義為一種共同期望，即沒有人會因為提出反饋、問題或疑慮而受到“懲罰”或評判。 這也是一種保證，可以在需要時尋求支持。 在工作場所，這看起來像是人們表達他們的需求、公開反對、提供批評性反饋——甚至是向上級——以及處理偶爾的錯誤和誤解，而不會感到尷尬、拒絕或誇大後果。

在一項為期兩年的研究中，谷歌發現心理安全感——比任何其他特定技能、才能或特質——是建立高績效團隊的關鍵。 雖然這肯定需要整個組織的努力才能取得成功，但營造一種心理安全文化是實現各種美好事物的關鍵——其中包括創新、敏捷性和心理健康。 為什麼？ 因為它讓員工感到自信和自在地承擔有計劃的風險、學習新事物並突破創造力的極限。 同時，它使員工能夠在工作壓力過大或精神健康不佳時大聲疾呼。

作為一名職能經理，我特別清楚自己在為團隊創造心理安全感方面的作用。 雖然我只是一個人，但我知道我作為領導者的地位意味著我的言行舉止更有分量。 事實上，最近的一項研究表明，管理者對人們心理健康的影響與家庭伴侶或浪漫伴侶大致相同，而不是醫生或治療師。

以下是我發現在我的組織中成功建立心理安全的三種方法。

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讓每個人都參與其中

為了在工作中感到安全，人們需要感到自己是整體的一部分。 這意味著了解正在發生的事情以及原因。 讓人們參與其中可以加強他們作為更廣泛團隊的一部分的作用，這可以讓每個人在朝著共同目標努力時保持積極性。 例如，當我們的進入市場戰略在之前的一家公司左轉時，我確保我的團隊不僅知道發生了什麼，還知道發生的原因，以及我預計這將如何影響我們的後續步驟和長期目標 . 循環並不意味著自上而下的決策； 它包括在整個決策過程中尋求反饋和意見。

承認你的錯誤

當事情沒有按計劃進行時，誠實和坦誠地向你的員工表明失誤發生了——你所做的事情才是最重要的。 這種真實感可以加強人際關係，當您要求您的團隊實現雄心勃勃的目標並學習新技能時，這種真實感尤為重要。 在這裡，我想到的是一項差點簽署的交易失敗的情況。 通過選擇與我的團隊談論我的感受——不是很好——但專注於我學到的東西，我明確了三件關鍵的事情。 1) 有時事情沒有按計劃或希望的那樣發展，這沒關係； 2）對它有感覺是可以的； 和 3) 當事情出錯時（有時會這樣），總有一些東西可以學習。

為你的團隊爭光

讓你的團隊變得脆弱、敢於冒險並成長的一部分是支持他們並提高士氣——換句話說，就是擁護。 對我來說，首先也是最重要的是，支持意味著確保我的員工得到組織和我個人所需的支持，以實現他們的目標。 這意味著要明確表示，如果他們遇到麻煩，可以來找我解決問題； 我很樂意提供幫助。

今天，我相信我們正面臨著一場對員工造成傷害的“人類能源危機”。 從倉庫到銷售區，再到辦公室，工人們都在萎靡不振、精疲力盡，表現出情緒超然。 這些感受表明，世界各地的人們都在努力保持工作和個人生活的平衡。

根據 Microsoft 工作趨勢指數，一項針對 20,000 名員工的全球調查顯示，48% 的員工和 53% 的經理表示他們在工作中感到精疲力盡。 根據蓋洛普 (Gallup) 的數據，全球每 10 人中就有 7 人正在與自己的心理健康作鬥爭。

幸運的是，組織和管理者可以採取很多措施來應對這場人類能源危機

測量能量水平

創建一個開放的反饋循環可以幫助領導者保持團隊能量水平的脈搏，並識別可能會耗盡能量的危險信號。 每週甚至每天的簽到都是衡量團隊感受的簡單方法。

作為分析的一部分，領導者應考慮按角色（例如經理、個人貢獻者或處於職業生涯早期的員工）拆分調查結果。 這有助於發現可能需要進一步調查的差異。

重新思考一對一的會議並促進雙向對話

為了解決人類能源危機，管理人員必須證明他們正在傾聽並採取行動。 討論反饋的最重要且通常最真實的接觸點之一是在一對一會議期間。 然而，這段時間往往只是花在瀏覽項目更新和檢查戰術項目列表上。

三和一善

是時候重新考慮這種方法了，這樣我們就可以更有目的地利用這段時間。 考慮通過兩部分議程來處理每個一對一：檢查能量水平和完成所需的工作。

激勵某人的因素各不相同，領導者必鬚髮掘每個團隊成員的需求，無論是認可、指導機會、優先次序、靈活性、休假時間還是其他方面，這一點至關重要。 為這些對話留出空間有助於管理者發現員工在工作和家庭中想要從他們的職業生涯中得到什麼，並建立一種可以促進公開對話的信任。

關注優先事項以消除生產力偏執狂

在我們的全球工作趨勢指數脈搏調查中，我們發現 87% 的員工表示他們的工作效率很高，但 85% 的領導者表示，混合工作讓人們很難對這種生產力充滿信心。

這個問題真的從頭開始。 在同一項外部研究中，74% 的管理人員表示，更多關於確定自己工作優先級的指導將有助於他們的績效，另有 80% 的管理人員表示，他們個人會從更明確的優先級中受益。

現實情況是，各個級別的所有角色的人都會感到不知所措，並且可以從關於優先考慮哪些工作的坦率討論中受益。 這應該是從最接近工作的人開始的雙向討論。

重新考慮休假並鼓勵領導者以休假為榜樣

僅僅告訴您的團隊在需要休息時請假是不夠的。 對於領導者來說，請假很重要。 領導者可以通過分享他們休假的故事或談論他們為自己提供的靈活性來做到這一點。 這樣做可以讓其他人知道他們也有權鬆開油門。

同樣重要的是，不僅領導者和經理，而且隊友都鼓勵員工休假。 團隊應該考慮為那些離開辦公室的人制定一個明確的支持計劃。 這樣做將有助於營造一種讓人們重新充電的文化。