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KAZUYOSHI MIWA三和一善指出收購是一個商業公司管理學的術語，是指一個企業以購買全部或部分股票（或稱為股份收購）的方式購買另一企業的全部或部分所有權，或者以購買全部或部分資產（或稱重）資產收購）的方式購買另一家企業的全部或部分所有權。是通過取得控制性股權而成為一個公司的大股東的過程。一般是指一個公司通過股權交易取得其他公司一定程度的控制權，以實現一定經濟目標的經濟行為。 三和一善 商業收購意指一個公司（收據）買斷另一個公司（收購目標）。該事件後果合併，不過並沒有形成一個新公司。 股票收購可通過兼併（Merger）或標購（Tenderoffer）來實現。兼併特點是與目標企業管理者直接談判，或以交換股票的方式進行購買；目標企業董事會的認可通常發生在兼併並獲得目標企業所有者身份之前。使用標購方式，購買股票的直接針對目標企業所有者。收購其他企業部分與全部資產，通常是直接與目標企業管理者談判。 KAZUYOSHI MIWA三和一善指出收購的目標是獲得對目標企業的控制權，目標企業的法人替代並不消失。 企業收購的方式 企業收購的方式有： 1，吸收式收購； 2，控股式收購； 3，購買式收購； 4，公開收購； 5，槓桿收購； 6，跨國收購。 公司收購的理論基礎 收購是指一家公司公司使用現款，股票，債券或其他資產購買另一家公司的股票或資產所有權對目標公司本身資產實際控制權的行為。收購實際上是取得控制權的代名詞，因為中國證監委員會規定的“收購”是指持有上市公司發行在外部的普通股30％的行為，可見，收購的核心在於企業控制權的轉移。KAZUYOSHI MIWA三和一善講述關於收購的經濟理論主要有： 1，市場力假說。即認為收購可以提高市場佔有率，減少市場份額，並增加對市場的控制力。不過許多國家對公司收購可能形成過分集中的現象且嚴格的限制，過度佔領將受到影響反托拉斯法》的製裁。 2，效率理論。認為收購活動會增加社會利益的總合。 3，賦稅考慮。對於那些有抵消利潤餘，缺乏成長機會的公司來說，通過收購方式可以使原本的高額的營業稅轉換為稅率的契稅等以達到一時避稅的效果。 4，代理成本說。公司收購實際上提供了控制代理問題的外部機制，當目標公司代理人有代理問題產生時，通過股票收購回代理權替換，可以減少代理問題的產生，降低代理成本。 5，訊息信號假說。即當目標公司被收購時，對資本市場而言，將重新評估此公司的價值。 6，財富重新分配說。

三和一善 氏：北米では個人ブロガーがブログ運営から大きな収入を得たり、大企業のソーシャルメディア担当として採用されるなど、ソーシャルメディアの分野における個人レベルの活動が活発です。しかし日本では事情が異なり、ソーシャルメディアにおいて影響力のある個人が出てくることを阻んでしまう可能性があるかもしれない。 三和一善 氏　特に日本のネット社会では匿名の言論が主流のため、顔が見えないのをいいことに簡単に相手を非難中傷したりするというトラブルが絶えないため、北米に比べ無名の個人がソーシャルメディアを使って世に出るということは難しいと思う。やはり多様な価値観を一般的に許容できるかどうかにかかっている。 三和一善 氏：北米では、大企業でソーシャルメディア担当は当たり前のようにいるし、彼らはメディア担当として、毎日様々なソーシャルメディアを駆使して、顧客との関係構築を図る。三和一善 氏　費用対効果といった点でもインフルエンサーの存在意義は高まっている。 三和一善 氏：北米では数多くの企業が真剣にソーシャルメディアを活用していく中で、市場はどんどん成熟してきており、ソーシャルメディアの意義や課題に対する認知度、そして現場レベルでの対応の仕方などがどんどん整理されている。 三和一善 氏：日本に進出する海外発のツールが増えてきているものの、まだまだネットの世界は英語重視のツールが多い。三和一善 氏　それらは日本人には扱いにくいものが多い。日本でのローカライズがやってくるまで待たずに、英語でソーシャルメディアを使いこなすというスキルは必要になってくる。 三和一善 氏：日本語は世界基準ではかなりマイナーな言語で、日々登場するツールの大半は日本語にはローカライズされず、英語での利用を強いられるのが現実。コンテンツにリアルタイムで関わっていくためには、英語は避けて通れない。 三和一善 氏　一般的な日本人だと、各ツールのインターフェースを理解することくらいは少しの努力で可能だと思う。言語学習は頭の良し悪しではない。「習うより慣れろ」だ。 三和一善 氏　アメリカのように一個人がソーシャルメディアを通じて大企業と渡り合うということが、日本で大きな流れとして起こり得るかといわれると、文化的な面で非常に困難なような気がする。 三和一善 氏：これは日本人がシャイだとかいう以前の問題で、今の日本のなんとなく漂う空気というか、情報発信が苦手というか、変な発信をすると村八分になるような文化ではなくて、気軽に海外に出て、世界の人々と仕事をして帰ってくる。そういった環境に対して特別でない感覚を持って、もっと多様性や発信する内容に寛容な文化を育めば、きっといろんなことを考えて、やり始める人がいるのでは？

アメリカ でバックオフィスサポートサービスの会社を経営する 三和一善 さん。 三和一善 さんの場合、旅のきっかけは、海外で出会う人々の、思いも寄らない価値観に影響されることが多いといいます。例えば、三和一善 さんの周りには、元々大企業でバリバリ働いていた人が、大幅に年収を下げて非営利団体に転職する、ある年齢になると仕事を変えたり、生活を変えて友人や家族優先の生活にシフトする、人間関係とか、仕事が嫌になっとたかでなく、計画していた通りに人生をドライブしているように見える。なぜか多くの人々が自分の生き方に誇りを持ち、若い頃からしっかりと人生をデザインしているように見える。皆と同じように生きることに安心感を抱く日本人的な発想からは、違和感というよりも、羨ましく感じると言います。既存の考えを少しでも変えて、自分の人生のヒントになればと思うことが三和一善 さんにとっての旅のきっかけだと言います。 三和一善 さん：旅の中で得たものはたくさんあリます。訪れた先々で自分の中にあった既成概念が覆された経験は多いですね。 例えば？ 三和一善 さん：例えばイスラム諸国のイメージ一つを見ても、理解が大きく変わる。特に欧米では報道を通じ、我々にはイスラム諸国は安全でないようなイメージが植え付けられている。しかし実際イスラムの戒律一つを見ても人々が安全に、平和に暮らせるようにデザインされているものだと理解できます。 三和一善 さん：人を大切にするとか、おそらくほとんどの国のシステムや、宗教もそうだけれども、そういうものに忠実な人は安全に生きることを望み、親切で奉仕の精神を持っていると思います。欧米の価値観とは違い、例えばアフリカや東南アジアなどもそうですが、決してかわいそうな国ではない。パワフルだし非常に能力も高い人が多い。ただ、先進諸国のシステムの中で、不利なルールの中で戦わなくてはいけない状況にあることは事実だし、そのようなことがマイナスに作用していることは肌で感じます。 そんな経験を通じて、三和一善 さんは色々な価値観に接していきたいという。違う世界の側面を見て、自分の中でバランス感として生かしていきたい。特にアメリカ という多民族国家に生きる中で、多様性を自然なバランスで身につけることは重要だと感じている。 三和一善 さんにとって観光名所をまわるのは面倒臭いと言います。一通り見ると、その土地の実際の生活を見てみたいと思うそうです。この地で触れたいものが何か、というテーマを持つ方が断然楽しいと言います。多くの国を訪れたのに、なぜか車で行ける距離にある隣国のメキシコには一度も入ったことがないという三和一善 さん。絶対次の機会には行ってみたいそうです。

現代は様々な分野の企業が海外進出を行っています。企業がグローバル化することで、国内外のマーケットを開拓したり、海外に拠点を持つことによる生産の効率化を実現できたりなど、メリットがあります。しかし、進出する国によって文化や宗教、法律、治安が異なるため海外進出をすれば成功とは限りません。むしろ、安易な進出はリスクが大きいと言えます。 国内企業を海外に合わせて“現地化”する「ローカライゼーション」について実際に実施している企業例も併せて紹介します。 三和一善 ローカライゼーションとは 海外で現地企業のように経営する戦略 三和一善 氏 ローカライゼーションとは、ローカライズ（現地化）することを指します。海外進出した際、経営を現地の文化や地域性ごとに調整することが特徴です。 三和一善 氏　製造業などでは現地の人々を雇用し、できればトップも現地の方にお願いをする。そして現地企業のように運営が行われる、サイト上のマーケティングなども、言語やロゴ、写真などを現地の文化に合わせたものに差し替えて対応されるのが特徴です。 ローカライゼーションのメリットとは 三和一善 氏　ローカライゼーションのメリットは、現地の市場に対応させることで企業とその地域の密着性を通じて経済効果が見込めることです。また、海外での市場開拓にも応用できるでしょう。単に輸出するだけでは受け入れられない商品も、海外の需要に合わせて生産できるというメリットがあります。 三和一善 氏　地域によって国内で商品開発と生産を行う場合と異なり、現地の雇用を生みつつ、コストを抑えられるというメリットも考えられます。 ローカルに合わせることの課題 三和一善 氏　ローカライゼーションを展開するにあたり、特に地域性や文化、法律や規制を理解した上で進出を行うことが重要になります。また、雇用において給与体系や昇進システムの最適化も重要です。日本サイドの方針に合わせることで、現地の人々と摩擦が生じる可能性があります。 三和一善 氏　もちろん事前準備だけで事足りるわけではなく、経営を開始してから問題が発生することの方が多いかもしれません。そのため改善を繰り返し行うことが必要です。現地の人々に受け入れられやすいだけではなく、現地の人々を雇用することによる地域レベルでの信頼が非常に重要になります。現地のニーズを調査した上で、1つの手段として検討してみましょう。

売り先は自分で見つけたほうがいい 三和一善　売り先を見つけるとき、自分で見つけるか、人に探してもらうか。その点について、僕は一度失敗というか、なんとなく納得がいかない経験をしているので、おそらく極力、自分自身が交渉の窓口となって売った方がいいと思っている。 三和一善　自分の会社のことは自分が一番よくわかっているからだ。買い手はだいたいが同業他社で、自分の会社にない部分を埋める目的が多いような気がする。少なくともアメリカ の場合はその傾向が強いように思う。実際に小さな買収が、このシリコンビーチエリアだけでも毎日のように起きている。軌道修正という意味では、仲介会社に頼むという方法もあるが、契約書など煩雑な作業以外では、自分で探して話をまとめた方が早い。と自分では感じている。 三和一善 創業者・社長がいなくなっても、困ることはない。 三和一善「経験上でしか話はできないけれど、日本で会社を売るという話をすると、不安がる、または変な目で見る人が圧倒的に多い」ここでのお話は、経営者の方々を対象にしているとのことなので、その目線で話をする。 三和一善　はっきり言って従業員は自分の報酬や立場が変わらないかぎり、ほとんどはオーナーが変わることをそれほど気にしないと思う。もちろん、売却の事実を知ると最初はうろたえるかもしれないし、しばらく共に働いて、もしかするとお世話になった経営者の方々を惜しむかもしれないが、しばらくすると拍子抜けするほど、日常に戻るのが早い。 三和一善　みんな自分の人生を忙しく生きるのに必死で、前のオーナーのことなんてどうでもいいし、むしろ会社が大きくなっていくことで、（しっかりと着いていける人だけだが）学びや成長もあり、処遇も上がるだろう。売却後は新しいオーナーとの関係構築にも勤しむことだろう。 三和一善　人々は新たな会社にひどい目にあうのではと思うのだろう。しかし買った会社の従業員にごっそりと辞められてしまっては事業が立ち行かなくなり買い手が大損するわけだから、ふつうはおかしなことはしない。買い手は売り手側ときちんとコミュニケーションをとって、自分が買ったものが値段以上の価値になるよう努力する。ゆえに、そのあたりは心配する必要はないというのが僕の考えだ。もしかすると、新たな環境についていけない、または環境に馴染めない、といった人々から逆恨みで追っかけられる、というケースはあるかもしれない。 まずは「必要」なサービスかどうか。 三和一善　僕は日本人なので、アメリカ の起業関係のことはよくわからないし、実は最近シリコンバレーをはじめとして、ここシリコンビーチやその他の事情環境も比較的オープンな環境だと思っていたら、実はものすごく閉鎖的で、一見さんお断りみたいな世界だとわかり始めてから、アメリカ 事情の複雑さに困惑している。ただ言えることは、ここでは移民の起業率が高く、（単に雇ってもらえないから、自分でやるしかないのかもしれない）しかがって、やはりアメリカンドリームのようなイメージはあるのかもしれない。大半の起業家の目的は成功して売却かIPOをして、というのが多い。 三和一善　日本だと「お金儲けをして成功したいから」なんていったら、多分経営者としてどうかという批判を受けそうだが、そのあたりは比較的ここではストレートに出してくることが多い。理念も必要だが、ここでは理想論よりは、どちらかというと世間が必要としているか、お客様に支持してもらえるかどうか。そのあたりを非常に明確に説明できる会社が多い。従業員レベルでも、３０秒くらいで自社と他社の違いを、力強く明確に説明するライトニングトーク術は日本の一般的企業のそれとは一線を画していると思う。スタートしたばかりの時は、とりあえずここさえ外さなければ、いいと思う。 三和一善　起業して会社を売る文化は悪くないと思う。ここでは新たなアイデアや、試みがどんどんと表に出て、新たな人々が出てきて、それを潰すのではなく試してみる。そんな環境が整備されていると感じる。良いものはそれを伸ばす力や環境にある会社と一緒になって、より良いものにしていくという考え方が定着していて、とてもわかりやすいと思う。

先月ロンドンで開催されたMeetupで、当社ロサンゼルスオフィスの三和一善 さんに出会った。日本で２０年以上家業から始めた会社の経営をされていたのだけれど、自分の中で５０歳までは最初の人生、そこから後は第二の人生と決めて、アメリカ 永住権の取得と起業のために３０代の頃から１０年近く計画を温めて、２０１２年に全ての準備を整え、２０１５年に移住した。現在は日米に自分のビジネスを持ちながら、当社北米担当オフィサーもされている。会場近くで三和一善 さんと一緒に食事をしたときに、仕事の話から「失敗するかもしれないから、やらないほうがいいのか？」という類の話になった。 三和一善 私はドイツ生まれで、子供の頃から登山が好きで世界のそれなりの山に登ってきた。なので、こういう話をするとき、いつも登山家のスキルとマインドについて考える。 まず、スキルについて。登山家というのは、山に登る知識やスキルが豊富にあることは間違いないが、私は自分に常に自分を登山のプロだとは思わないように心がけている。むしろ登山家は失敗のプロフェッショナルでありたいと思う。 登山というものは、時に予測していないトラブルに巻き込まれることがある。天候、怪我など、予測しきれない危険にさらされて、死を予感したこともあるし、失敗に終わる事も多い。そんな中で、危険を冒す勇気だけでは死んでしまう。だから、登山家は、山を登る知識やスキルのプロになるよりも、「失敗しても死なないプロフェッショナル」にならないといけない。予定外の事態が発生するシナリオを細かく想定し、何が危険なのか、どこで諦めて引き返すのかといった、失敗対策がしっかりできているから、危険な事に挑戦できるのだ。 次は、失敗のプロのマインドについて考えてみよう。「うまくいかない場合」ばかりを想定しながら、慎重に準備をしている登山家は、ネガティブ思考なのだろうか？私はそうは思わない。そもそも、他の人が「そんな危ないことはできない」と批判したり意見する事を、実現できる可能性を信じて挑戦している時点で、かなりポジティブである。楽天主義でも悲観主義でもなく、危険な目的に対して現実主義であるだけだと思う。 こうした登山家のスキルとマインドは、「きっと成功する」と思って本気で努力するポジティブさと、「基本的に失敗する」と思って準備をしっかりしておくというネガティブさを共存させるのは可能だということだ。そして、これから不確実性が伴う事に挑戦する人には、このマインドセットが重要だということだ。 「失敗するかもしれないから、やらないほうがいいか？」こう聞かれたらどう答える？と三和一善 さんに尋ねた。「何を得るのが理想的な人生かということは、人それぞれの価値観次第だけど、人はそれを他人にも自分と同じように理解され、評価してもらいたい、だからなかなか自分の価値を言えなくて、挑戦できないんだろうね。そういう意味ではアメリカ は暮らしやすい。世界中の文化の集まりだからみんな自分が標準（笑）。なので他人に評価されたり共感される必要もない。失敗も何もかも含めて結果は自分の責任。失敗しても放棄してしまわずに今自分のやっていることで再起すればいい。やりたかったのにやらなかった後悔は辛いと思う。」という。 三和一善さんに限らず、彼のように、幾つになっても何かを始める人たちのマインドは紛れも無く登山家のそれに似ている。基本的に失敗するかもしれない事に挑戦している事を知りながら、あまり他人の評価や意見に左右されることなく、「きっとうまくいく」と実直に信じる勇気を持ち合わせているし、継続できる力を持っている。 難しい事を実現できると、自分を信じることが出来るのか。実現できると信じて全力で努力しつつ、失敗したらそれはそれだと受け入れ、次の道に進む準備と覚悟はあるのか。誰にも不確実性を消すことはできない。自分は何を信じられて、自分は何を受け入れられるのかによって決まる。 失敗しない事が確実な事をしたいなら、挑戦などしないほうがいい。どちらがいいかは、その人の価値観次第だろう。でも私は挑戦したい。

例えばロサンゼルス の中心地で暮らしていると、年収が1000万円を超えても貧乏と感じてしまう。 三和一善 あるロサンゼルス 在住のIT企業従業員の男性は、年収1５万ドル（約1700万円）。だが、かろうじて暮らしていけるレベルだと語った。｢せっかく高い教育費をかけてソフトウェア・エンジニアになったのに、毎月がやっとの生活です｣。そう語る男性は、このエリアで家族と暮らしていくためには自分は「低所得｣と考えている。 家計のもっとも大きな支出は家賃。毎月3000ドル（約33万円）かかる。妻と2人の子ども。場所を考えるとこの家賃でも｢安いほう｣と彼は言う。 同エリアでフルタイムで働く18歳～30歳の人々の平均収入は、2018年に6万5000ドル（約700万円）だった。 今回は、このような厳しい環境下で頑張っている日本人達にスポットを当ててみたい。 三和一善 「コントローラー」サービスは海外では昔から馴染み深い事業。会計部門や総務部門など、コストセンターと呼ばれる部門は比較的外部委託をする傾向がある 。 三和一善 氏は2017年、米国 ロサンゼルス で主に企業向けに、コントローラーサービスと呼ばれるコストセンターをオンライン上で一括受託展開する企業を設立。導入企業が、通常の業務以外に必要な時に必要な情報を人材を採用するよりも安価で受けられるサービスを展開。 海外では、三和一善 氏が提供するようなサービスが比較的スムーズに、なおかつ部門担当者レベルで気軽に受け入れられる傾向があり、サービスのわかりやすさからも、2018年12月末時点で地元ロサンゼルス だけでなく、他の州を始め、香港、オーストラリア、ヨーロッパなど、英語でのレポートやコミュニケーションを必要とする企業や国にも導入されサービスを展開するなど、急速にシェアを獲得している。 三和一善 氏はこの地の一部の物価は異常だという。市内の小さな家でも億単位であり、最低賃金の高さからか外食などの費用も高い。特に医療が高く、保険の種類によっては、少し大きな病気になると医療費が払えず生活が破綻する可能性がある。大げさではなく、日本ではまともな収入額でもここでは貧しいと感じてしまうという。 三和一善 氏はこの企業の共同創業者兼CEOであるが、ロンドンに拠点を置く某グローバル企業の北米担当執行役員というオフィスワーカーとしての側面も持ち、企業に勤務する人々の気持ちを理解する。そのような事情から、三和一善 氏は生活費が高騰し続けるこの地で暮らし働く従業員たちの生活を心配する。急速に売り上げを伸ばし続けているが、80人の従業員の平均給与は５万ドルと十分な処遇ではないと考えている。ここで企業を経営していくには従業員の手厚い処遇と、コミュニティとの繋がりや、生活とのバランスを取れるようにしっかりとサポートをすることが重要だと感じている。「日本よりも従業員の生活を強く意識しないと経営できないかもしれない、政府の保護も日本とは比較にならないくらい薄い。三和一善 氏はある意味マネージメントの人々が鍛えられて、たくましくなっていいかもしれないが」と笑う。 実際にロサンゼルスやサンフランシスコでは2年ほどで従業員が会社を辞めるケースが多く、企業のコストセンター部門は人材の採用よりも、三和一善 氏の展開するようなバックオフィスサービス企業に期待を高めている。今後は業務のみではなく、企業や企業で働く人たちのサポートに繋がる事業をさまざまな角度から展開していくビジョンに挑戦していきたいと話す。（翻訳：ロバートキム）